联合利华中国的4%，不该被放在“低个位数”的筐里看

全球销量指引上调，中国“低个位数”——这两个表述放在同一份财报里，很容易让人得出“中国市场拖后腿”的结论。但Fernandez口中那个约4%的在华销量增长，加上UFS近百万餐饮客户的基本盘和一场进入“最后一公里”的食品合并，拼出的是一张与“拖后腿”完全不同的图景。

先做一个容易被跳过的区分。宝洁大中华区三季度有机销售增长8%，其中约3个百分点来自短期竞争格局变化带来的阶段性机会。欧莱雅中国增速接近市场大盘的三倍，靠的是高档化妆品部的低双位数增长。同样是“在中国增长”，宝洁吃的是对手留下的空档，欧莱雅吃的是高端定价权。

联合利华中国的低个位数增长，质地和这两家都不一样。Fernandez给出的在华销量增长约4%，意味着增长的主要来源是卖出了更多件商品，而不是从每件商品里榨出更多溢价。在价格敏感度持续走高的环境里，这本身不是坏事。但消费志认为，把4%单独拎出来讨论“高还是低”，恰恰错过了这份季报里最有信息量的部分。https://wxa.wxs.qq.com/tmpl/qe/base_tmpl.html

真正值得追问的是：这4%是在什么条件下被生产出来的？联合利华中国同期还在做另外两件事——在终端渠道上主动“拆自己的台”，在B端餐饮上悄悄“攒一副新牌”。三件事叠在一起看，4%的含义才会浮出来。
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渠道的“减法”

去中介不是新故事，但同时做另外两件事才是

Fernandez谈及中国电商渠道时有一句被反复引用的表态：在拼多多与抖音平台，品牌高度依赖第三方中介，接下来会转向直营模式，而短期业绩会因此受到冲击。这句话本身并不新鲜，TATCHA关停天猫海外旗舰店、收缩社交账号的动作，早在2025年就被解读为渠道策略转向的信号。

但如果只把“去中介”当作一条独立的渠道新闻来处理，就错过了它和另外两条线之间的咬合关系。

罗兰贝格在《预见2026》中把快消渠道的走向概括为“DTC 3.0”：超越单一直销，构建全渠道协同的立体零售生态，竞争焦点从“争夺份额”转向“创造意义”。用这个框架来审视联合利华中国的动作，会发现“去中介”只是表层。

更底层的逻辑是：当渠道碎片化到抖音与拼多多合计占据快消品电商销售额40%以上时，继续把这段通道交给中介，等于把定价权、数据权和消费者关系一并外包了出去。

短期的增速放缓，是为这场渠道主权回收付出的对价。而联合利华愿意付这笔对价，恰恰是因为它同时在另一个方向上找到了可以对冲短期波动的东西——B端业务。
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B端的“加法”被低估了

UFS不是一块“也在增长”的业务

在多数对这份季报的处理中，UFS的低个位数增长被放在中国市场的段落里一笔带过。但从业务结构上看，UFS在中国的分量被严重低估了。

中国是UFS的全球最大市场，该业务近30%的收入来自中国。

UFS在中国直接服务的餐饮客户接近百万家，覆盖全国超过800个城市。这不是一个“顺便也做一做”的B端渠道，而是一张已经铺了多年的、以中餐厨师群体为节点的餐饮服务网络。

味好美高管在巴克莱会议上的表态，恰好从对面照出了这张网络的价值。

Foley直言“中国餐饮服务是一个非常有吸引力的市场”，并指出联合利华饮食策划已进入75个国家，其中51个国家味好美的餐饮服务覆盖有限或尚未进入。在中国，两家公司的B端阵地是错位布局：联合利华长期深耕国内中餐餐饮渠道，形成了成熟的线下服务体系。

消费志认为，UFS本季度的低个位数增长，放在合并前夜的语境里，恰恰是一种“稳定器”式的表现，而不是一份需要被解释的“平庸成绩”。一个即将被装入新公司的业务单元，没有为了报表好看而透支餐饮渠道，说明整合的节奏没有被短期业绩压力绑架。而合并后新公司四大业务部门中专门设有一个全球餐饮服务部门，Foley明确说这项机会“被市场低估了”——中国作为UFS最大市场，就是检验这句话是否成立的第一考场。
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业务组合的“减法”有一条被忽略的历史线

食品业务与味好美的合并，媒体通常只聚焦最新进展：200多名员工、20个跨职能小组参与整合，分拆账目已完成，证券申报材料如期提交，反垄断审批进入“最后一公里”，内部目标锁定在2027年年中之前完成交割。交易预计产生6亿美元净成本协同，五成来自销售及管理费用，四成来自采购环节，剩余一成来自制造与物流优化。

这些数字是准确的，但把它们孤立地放在“合并进展”的标题下，会漏掉一条更长的因果链。

联合利华在食品板块的收缩不是从今天开始的。

2022年以45亿欧元出售立顿全球茶业务，2024年宣布拆分冰淇淋业务并于2025年12月完成，随后又陆续剥离Unox、素食品牌、健康零食等多个食品相关资产。食品合并是这个序列里最大的一步，但不是第一步。Fernandez对此解释：拆分食品板块，并不是不看好这项业务，而是集团把美妆与健康个护定为绝对核心，业务分拆自然成为必然选择。

把这条历史线拉直来看，中国在这场合并不处于“被减掉”的一侧。

联合利华食品与味好美在华体量合计接近80亿元，合并后新公司前六大市场中中国位列其中。中国保留下来的是UFS的B端餐饮服务能力，而这块能力恰恰是味好美全球餐饮服务版图中覆盖相对薄弱、又最被看好的部分。一场全球层面的“减法”，在中国市场落地时变成了一次B端能力的“加法”——这是多数合并进展报道没有展开的角度。
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4%的真正含义

增长质量的定义权在谁手里

回到开头的对比。宝洁的增长里有竞争格局变化的“外部馈赠”，欧莱雅的增长里有高端定价权的“结构性红利”。联合利华的4%，两头都不占。它来自销量，来自社交电商渠道的主动重构，来自一个即将被合并重组的B端业务保持稳定输出。

这当然不是一份可以拿来炫耀的成绩单。

但它至少指向一个不同的判断标准：在价格不再是顺风、渠道中介不再能提供增量杠杆的阶段，一家快消公司在中国市场的竞争力，越来越取决于它能不能用自己的组织能力，而不是别人的通道和定价，把货送到消费者和餐饮客户面前。

罗兰贝格说竞争焦点正在从“争夺份额”转向“创造意义”。

翻译成联合利华中国的语言就是：4%本身不重要，重要的是这4%由谁生产、经过谁的通道、留下什么资产。去中介会压短期增速，合并重组会带来整合摩擦，UFS的稳定输出暂时还换不来高增长——三件事没有一件是“漂亮”的。但它们共同指向的，是一个把增长质量的定义权收回自己手里的方向。

联合利华中国这份季报的看点，不在“低个位数”这四个字里。

看点在于：当别的公司还在用价格和渠道杠杆撬增长的时候，这家公司选择先把自己的杠杆拆掉，再重新装一遍。4%只是这个动作的当期读数，不是它的终点。