百果园的 “扭亏”，修的是表，不是模式

“两年亏7亿”和“上半年赚3356万”同时挂在热搜上，一点也不矛盾——它们讲的是同一家公司两个不同的切面。真正值得追问的不是哪个数字是真的，而是：当一家公司靠关掉四分之一门店来完成“扭亏”，它修好的是利润表，还是只是把问题从报表上搬走了？

7个亿的亏损和3356万的利润，可以同时为真。但把这两组数字放在一起，暴露的是一家公司用二十年搭起来的结构，正在被自己的扩张逻辑反噬。

先拆一个会计事实：2024年亏3.86亿，2025年亏3.17亿，2026年上半年赚3356万。公众记住的是前两个数字，财报强调的是第三个。两边都没有撒谎。问题在于，第三个数是怎么来的。

2026年上半年百果园传统加盟及自营门店收入是30.89亿元，去年同期是30.92亿元；在这部分口径下，门店多了372家，收入反而少了300万。利润转正的同时，传统主业并没有跟着转正。

扭亏的增量来自别处：七星联盟并表收入7.2亿元，般果B2B平台GMV 14.01亿元。换句话说，让利润表好看的那部分钱，来自批发和供应链输出，而不是来自“把水果卖给消费者”这件事本身。

这恰好回到一个被亏损数字盖住的老问题：百果园从来不需要靠零售赚钱。它的收入结构里，产品销售收入——也就是把水果批发给加盟商——常年占95%以上，特许权使用费和加盟费只是零头。

截至2025年末，4468家门店中直营店仅8家。它更像一家To B的水果供应链公司，门店是它的分销末梢，加盟商是它的客户。零售终端赚不赚钱，总部报表上看到的是另一回事。
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7亿亏损的性质，比数字本身重要

两年亏掉7个亿，容易给人一种“经营持续失血”的印象。但拆开来看，这7亿和日常经营现金流之间的关系，并没有数字看上去那么线性。

2023年是百果园的顶点：营收113.9亿元，归母净利润3.62亿元，门店6093家。2024年门店从6093家降到5127家，净减966家；2025年再从5127家降到4468家，又减659家。两年累计净关1625家。

关店本身不直接产生亏损，但关店意味着前期投入的装修、设备、预付货款在账上要一次性处理，意味着原本分摊到更多门店的固定费用集中砸在更少的门店上。这7亿里有相当一部分是“缩表”的代价，而不是“卖水果卖亏了”。

在消费志看来，区分“经营亏损”和“收缩代价”之所以关键，是因为它决定了你对“扭亏”的估值方式。

如果是前者，3000多万的利润意味着生意本身变好了；如果是后者，利润转正只是告诉市场：该减的已经减得差不多了，剩下的门店暂时不用再计提了。拆开2026年中报的收入结构，多家券商在点评中指向了同一个事实：加盟收入30.8亿元，同比仅增长0.1%，用券商自己的措辞，叫“边际企稳”。

利润转正的同时，传统加盟基本盘并没有跟着转正，真正的增量在别处。七星联盟1951家合作门店贡献7.2亿元并表收入，般果B2B平台GMV 14.01亿元，同比增长约22%。

有测算进一步显示，扣除七星联盟并表部分后，百果园内生收入约43亿元，比去年同期还略降约2%。扭亏不是老生意重新跑通了，而是一部分原本不在表内的供应链能力被装进了表内。

它证明的是百果园“输出供应链”这条路走得通，而不是“在百果园买水果”这件事重新变得有吸引力。
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批发商和加盟商之间，隔着一道算不平的账

把目光从利润表移到单店层面，会看到一套更顽固的结构。

百果园总部的毛利率，2023年是11.5%，2024年降到7.4%，2025年滑到7.3%。

这是一家营收80亿以上的公司，每卖100块钱的货，总部只留下7块多。钱去哪儿了？加盟商那一端，单店零售毛利率大约25%到27%，好的时候能到30%。听起来不低。但扣掉房租、人工、水果损耗，再减去总部供货环节已经拿走的那一层，加盟商落到手里的净利薄得几乎没有容错空间。

水果这个品类把矛盾放大了。

非标、短保、高损耗，卖不掉就是烂在店里，烂掉的成本全部由加盟商承担。总部为了走量、为了采购议价权，有充分的动机向门店多发货；门店为了保住毛利，有充分的动机少进货。

压货不是某一个人的道德问题，是两端激励方向不一致时的必然行为。一位武汉加盟商的说法被多家媒体引用：进货时就已经是高价果，大部分门店毛利率只有25%左右，压货进一步压缩了本就有限的自主权。

这套结构在增量市场里可以维持体面：店在增加，单店营业额在涨，压一点货也能消化。一旦终端客流下行，加盟商最先感受到疼，也最先做出反应——关店。两年净关的1625家门店，本质上不是总部的战略选择在“优化网络”，而是加盟商用脚投出来的结果。
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百果园的问题，不是百果园独有

把百果园放回水果零售的坐标系里，它的困境会显得更清楚，也更不特殊。

洪九果品走的是另一条路：端到端、原产地直采、做批发和商超供应，本质是一级分销商。2025年底，洪九在停牌一年半后被港交所摘牌。鲜丰水果偏重区域密集直营，在长三角有本地化优势，但上市之路至今没有下文。三家模式不同，处境却指向同一个方向：水果零售的旧增长公式——更多门店、更大采购量、更低进货价——正在失效。

失效的推力来自渠道结构的变化，不是某一家的经营失误。

盒马把水果当引流品，一斤让利可以带出一周的蛋奶肉订单；山姆用会员费托底，水果微利也能转起来。百果园只经营水果一个品类，没有品类组合的腾挪空间，跟进降价就是纯毛利损失，不跟进就是客流被分流。

早年赖以为壁垒的基地直采优势，在头部平台采购体量反超之后也被抹平了。直播电商、即时零售、社区团购又在终端持续切走份额。一家公司如果全部身家都押在“卖水果”这一个动作上，而“卖水果”这件事本身的竞争门槛正在被全品类平台和碎片化渠道同时拆掉，它的单店模型就很难独立成立。

扭亏之后，真正的问题才浮出水面

2026年上半年门店数回到4758家，比去年同期净增372家，加盟门槛也从28—30万元降到了23万元。网络在恢复，费用在压缩，毛利率从去年同期的低位回升到12.2%。这些都是真实的改善。

但改善的方向值得多看一层。扭亏的最大贡献项——七星联盟和般果B2B——本质上仍然是批发逻辑：用供应链能力去服务别人的门店、别人的货架，而不是从自己的零售终端里挤出利润。这恰恰反证了那个最初的判断：百果园最擅长的从来不是零售，是供应链的组织和分发。过去它通过几千家挂着百果园招牌的加盟店来分发，现在它开始把同一套能力分发给区域品牌、B2B平台和“水果+”新业态。

在消费志看来，这不是一个“坏故事”，但它是一个和“中国水果连锁零售第一股”完全不同的故事。零售品牌的估值逻辑看的是单店模型、同店增长和消费者心智；供应链平台的估值逻辑看的是履约规模、客户留存和单位经济模型。两者之间隔着一次身份的重写。关掉1625家店换来的3000万利润，告诉市场的是收缩已经执行到位；它没有回答的是，当扩张不再是增长的燃料，百果园准备靠什么让人相信，下一轮增长不需要再靠开更多的店。